J'adore le livre "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance" par Robert M. Pirsig, en partie parce que j'aime la philosophie, en partie parce que j'aime les motos tout terrain et en partie parce que je suis vivement intéressé par les questions de qualité et non de quantité ( un thème majeur de ce livre). Je suis juste sur le point de commencer à le lire pour la troisième fois, parce que chacune des deux dernières fois que j'ai appelé un sens nouveau et différent de lui. Tout ce qui éveille en moi le philosophiques prise de conscience quasi écrasante que nous sommes chaque partie de quelque chose de plus grand que juste nous-mêmes, plus grand que nos activités quotidiennes, nos croyances, nos intentions et nos rêves et les craintes et les penchants. Tout ce que nous «connaître» est relatif - par rapport aux expériences que nous avons eu, par rapport à ce que nous pensons sur le monde, par rapport à nos hypothèses sur les intentions d'autrui, par rapport à ce que nous avons remarqué et a appris à travers nos vies (et par rapport à beaucoup plus trop). Notre «savoir» est une carte de boue, pas une image satellite de Google Earth et certainement pas le territoire lui-même.

Il n'est pas difficile de voir alors, pourquoi des personnes différentes se comportent différemment en réponse à la même activité de mesure du rendement. Et c'est une des grandes raisons pour lesquelles buy-in est un tel état d'insaisissable à atteindre.

comment les gens peuvent réagir à la mesure du rendement

Quelqu'un carte de la réalité influe sur la façon dont ils se sentent et agissent autour de mesure du rendement. Quelqu'un qui est habitué à être blâmé pour les choses vont être sur la défensive et craintif en mesure du rendement. Ils mai vomir objections illimité quant au pourquoi de mesure du rendement n'est pas nécessaire, ni comment ils ont pas le temps de recueillir toutes les données. Quelqu'un qui a mis beaucoup de temps (peut-être même le sang, sueur et larmes) dans la collecte des données de performance et de ne jamais rien vu venir de lui cyniques et se sentent frustrés par la mesure du rendement. Ils seront, au mieux apporter leur corps à toute nouvelle initiative de mesure du rendement, laissant derrière eux leur coeur et l'esprit. Quelqu'un qui a été souvent récompensés pour leurs performances remarquables se sentirait très à l'aise et engagé autour de leurs mesures de rendement existantes, mais mai sentent très nerveux à l'idée de l'évolution de ces mesures du rendement.

Ce ne sont que des exemples simples. Et je suis sûr que vous pouvez imaginer une sélection de ces personnes dans votre propre organisation. J'ai vu une sélection de ces personnes dans à peu près toutes les équipes que j'ai jamais facilité par des activités de mesure du rendement. Mais obtenir ces membres de l'équipe à un état de buy-in est quelque chose que je semblent atteindre de façon uniforme. Comment puis-je faire cela?

l'art de la mesure du rendement et buy-in

La mesure du rendement n'a certainement (et le besoin) d'une base technique importante. Nos mesures de performance serait un gaspillage de temps si elles ne sont pas liées à la stratégie, clairement définis, calculés en utilisant les données de manière cohérente et de bonne qualité, ou présentés d'une manière qui interprétation valide encouragée. Cependant, nos mesures de performance sont également une perte de temps si les gens impliqués dans le processus de mesure (le choix de mesures, les ramenant à la vie, ou de leur utilisation) ne l'achetez pas, dans leurs mesures, n'ont pas un fort sentiment de posséder ces mesures. Il s'agit de la non-techniques, ou la base de l'homme à la mesure de la performance, et sans lui, la base technique ne suffit pas.

Obtenir les buy-in est, pour moi, plus un art qu'une science. Il ne s'agit pas de suivre une série d'étapes qui vous mènera à un état de buy-in. Il s'agit de créer et d'exploitation de l'espace pour explorer en toute sécurité ce que mesure du rendement peut signifier pour eux, personnellement. Et la création et la tenue de l'espace, cela peut signifier l'adoption d'attitudes et de comportements tels que:

* Ne pas éduquer les gens dans la mesure du rendement - de faciliter leur action grâce à un cycle d'apprentissage qui combine un peu de théorie (techniques) et beaucoup de mise en oeuvre (ou même des essais pilotes)

* Ne dites pas aux gens ce qu'ils doivent mesurer - ne pas montrer aux gens un processus à suivre qui peuvent les aider à décider ce qui vaut la peine de se mesurer

* Ne pas être le juge, jury et bourreau des mesures de gens - ne suggèrent que les gens inviter les commentaires ouverts de tous les intervenants au sujet de leurs mesures choisies

* Ne pas micro-gérer la performance - ne pas donner aux gens le temps d'utiliser leurs mesures visant à comprendre leur performance et de prendre l'initiative pour l'améliorer eux-mêmes

* Ne blâme pas les gens pour des résultats mauvaise performance - ne encourager les gens à analyser les causes, prendre des mesures correctives et apprendre de cette

* Ne présumez pas que la mesure du rendement est sur le point de contrôle - ne pensent que la mesure de la performance vise à relier les gens à quelque chose de significatif pour eux-mêmes ainsi que l'organisation (meilleur contrôle est un sous-produit de ce)

Comment les gens réagissent à des mesures de performance a une énorme quantité à voir avec la façon dont ils se connecter à une image agrandie.