Aujourd'hui, les organisations des sociétés modernes face à des pressions composé résultant de la concurrence, de trouver les talents et la rétention, la mondialisation, les attentes financières, l'innovation technologique, les tendances de l'énergie, la main-d'oeuvre diversifiée, la durabilité environnementale, la responsabilité des entreprises, la prolifération de l'Internet, etc L'essentiel est que le maintien du statu quo ou à faire légèrement mieux n'est pas une formule pour le succès. La gestion du changement et l'adaptation est plus que jamais nécessaire d'être en mesure d'établir l'orientation, afin d'identifier les priorités, à gérer la complexité, et de livrer des résultats exceptionnels.

John Kotter, Konosuke Matshushita professeur de leadership à Harvard soutient que «La plupart des sociétés américaines sont plus gérés et dirigés." Par essence, les emplois de direction d'aujourd'hui nécessitent une gestion et en leadership avec des degrés variables d'intérêt. Plus on monte dans l'échelle des entreprises, plus la demande pour la capacité de leadership. Ainsi, l'environnement de plus en plus rapide évolution que nous devons relever exige plus de leadership de la part de personnes supplémentaires. Pour faire face à ces forces une bonne maîtrise du leadership et des compétences de gestion est essentielle au maréchal commander et de gérer une organisation efficace. Par conséquent, la grande nécessité d'institutionnaliser le développement du leadership. "L'institutionnalisation d'un leadership centré sur la culture, où l'entreprise récompense les personnes qui développent avec succès des dirigeants, est l'ultime geste de leadership." (Kotter 51-65, 1999).

Leadership diffère de la gestion

Webster's Third New International Dictionary définit le leader comme «une personne qui par la force de l'exemple ou les qualités de leadership joue un rôle dirigeant, exerce une influence commandant, ou a une suite dans n'importe quelle sphère d'activité." La force du leadership vient de la scolarisation des esprits à une cause commune ou la vision, et la libération de la motivation intrinsèque pour atteindre des résultats extraordinaires. Cela signifie que n'importe qui dans une organisation peut être un leader, que ce soit ou non que les gens soient formellement identifiés comme tels. En effet, les leaders informels sont extrêmement importants pour l'efficacité de la plupart des organisations.

Allen Scherr et Michael Jensen (2-4) offerts dans leur Livre Barbade Groupe de travail a récemment qu ' «un chef est un homme ordinaire à la fois avec un engagement de fournir des résultats-dont la réalisation serait remarquable et visionnaire, étant donné les circonstances actuelles et les l'intégrité d'exécuter cet engagement d'atteindre les résultats souhaités. "Une idée essentielle de cette définition est que« l'intégrité »dans le sens du leadership comprend honorant votre mot, et cela signifie respecter ni votre mot ou en reconnaissant que l'un ne sera pas en les gardant , et nettoyer tous les gâchis que les causes de ceux qui comptaient sur ce mot étant conservé. "(Erhard et al. 36).

Kotter définit la gestion comme étant d'environ faire face à la complexité, la planification et la budgétisation, l'organisation et la dotation, le contrôle et la résolution de problèmes. À cette fin, il a affirmé que la direction consiste à fixer des objectifs et des buts, établir des plans détaillés pour la réalisation des objectifs, attribuer des ressources, l'établissement de la structure organisationnelle, la délégation de pouvoirs et de responsabilité, le suivi des résultats par rapport à planifier, identifier les écarts par rapport au plan, et la planification et l'organisation de solutions ( 51-65, 1999). Par conséquent, ce que les gestionnaires ont beaucoup en commun est une appréciation de leurs points forts ainsi que la compréhension de leurs limites. En étant conscient que la performance dépend de la façon dont ils déterminent ensemble les pressions et les priorités de leur travail en particulier, ils trouvent une voie qui fonctionne pour eux. Selon Sternberg "trouver cette voie de la réussite individuelle est la marque de l'intelligence de gestion." (314-315).

La gestion est fondamentalement une question de minimiser les risques et maximiser la conformité au plan et la prévisibilité. En comparaison, les chapes de leadership avec l'inconnu, les rêves et la vision qui génère des performances de pointe. Par conséquent, ce que l'on voit l'possible mai être une utopie à l'autre. Le thème du leadership est celui où les résultats qui peuvent être produites sont accompagnés par un plus grand risque et d'incertitude que ce qui est normalement considérés comme acceptables dans le domaine de la gestion. Un bijou d'érudition de la Renaissance fut Le Prince de Machiavel (1513/1962). Thèse de Machiavel est aujourd'hui aussi bon qu'il l'était en 1513. Elle a déclaré que "rien n'est plus difficile à prendre en main, plus périlleux à mener, ou plus incertaine dans ses succès, que de prendre les devants dans l'introduction d'un nouvel ordre des choses».

De toute évidence, à la fois le leadership et la gestion sont essentielles pour une organisation qui fonctionne bien. Il est essentiel de souligner et de comprendre la conclusion incisive Kotter par les tensions entre le leadership et la gestion: ". . . plus fondamentalement encore, le leadership et la gestion diffèrent en fonction de leur fonction première. La première peut produire un changement utile, le second peut créer des résultats ordonnée garder quelque chose qui fonctionne bien. Cela ne signifie pas que la gestion ne sont jamais associés aux changements, en tandem avec un leadership efficace, elle peut aider à produire un processus plus ordonné le changement. Ni ce que cela signifie que le leadership n'est jamais associée à l'ordre, à l'effet contraire, en tandem avec une gestion efficace, un processus de leadership efficace peut contribuer à produire les changements nécessaires pour rendre une situation chaotique sous contrôle. "(Kotter 7, 1990). Ce conflit peut être utile, mais il n'est pas un exercice trivial. Juste équilibre est essentiel à la fois à court terme et le succès à long terme de toute entreprise.

Le leadership, c'est être à l'aise avec le changement, et de comprendre que le statu quo va à l'encontre des progrès dans la plupart des cas. Chaque trimestre, et chaque mois, il est le changement, les choses sont en mouvement constant. Alors que d'autres mai ne pas être conscient de cela, les dirigeants l'assumer. En sachant que le changement est inévitable, le véritable chef de file cherche un changement positif pour un but et pour le mieux. Kotter définit le leadership comme étant constituée des trois éléments suivants: 1) en direction de l'établissement, 2) en alignant les gens, et 3) motiver et à inspirer. Il s'agit d'une grande définition mais le papier d'Allan Scherr et Michael Jensen, ajoute-t-Insight davantage dans le domaine du leadership en s'entendant avec les travaux de Kotter mais en y ajoutant deux éléments de plus: «Communiquer sur les pannes, et de gérer les pannes." (Scherr, Jensen 4).

Chef légendaire, Jack Welch a fait remarquer dans un éditorial du WSJ (2004) que, après 30 ans à la tête il sait ce que les dirigeants ressemblent et agissent comme tel. Son procédé évalue quatre traits essentiels (chacun commençant par un E, une coïncidence de Nice): 1) une grande énergie positive, 2) la capacité à d'autres Energize, 3) Edge ou le courage de rendre difficile oui ou par non décisions, et 4 ) suite à l'exécution pour obtenir le travail fait. Il a conclu son évaluation avec une observation sur l'intégrité et l'intelligence générale comme des attributs nécessaires pour compléter le profil d'un type de leader fort.

Comme nous nous réunissons, il ne manque pas de définitions du leadership. Les nombreuses dimensions dans lequel la direction a été coulés peuvent faire l'ambigu sujet. Néanmoins, il existe une similitude suffisante entre les définitions de trouver un terrain commun. Le leadership a été conçu comme un exercice d'influence, en fonction de la personnalité, comme un mode de persuasion, comme des comportements particuliers, comme un moyen de parvenir à des visions d'avenir, comme une approche visant à induire l'engagement, comme un état d'esprit créatif, comme une réalisation instrument, et comme un mélange de telles conceptions.

Les théories du leadership situationnel

L'incapacité des chercheurs à reconnaître de façon concluante toutes les dimensions du leadership a entraîné le développement de quatre théories populaires de la situation de leadership. Ces théories proposent que le style de leadership le plus efficace dépend de variables situationnelles, en particulier les caractéristiques du groupe et la nature de la tâche.

Hersey et Blanchard au point un «leadership situationnel" modèle qui a harmonisé les différentes combinaisons de comportements de travail et le comportement relation avec la maturité des suiveurs. En fonction de la volonté de ses subordonnés, le style de leadership approprié soit disant premier revendre ensuite; participaient alors, et enfin, pour les adeptes très matures, en déléguant (Vecchio 334-350).

La théorie la plus largement des recherches sur le leadership situationnel est Fred Fiedler's "d'urgence" théorie de leadership. Fiedler utilisé l'échelle de LPC pour mesurer l'orientation du leader, soit vers la tâche ou de la personne. Le style de leadership le plus approprié a été déterminée en évaluant les trois variables de la situation: si les relations entre le chef et les membres ont été bons ou mauvais, si la tâche était structurée ou non structurée, et si la position de pouvoir du chef était fort ou faible. Lorsque ces trois variables situationnelles créé une très favorable ou très défavorable situation, le style de leadership le plus efficace était un axé sur les tâches (faible LPC) chef. Toutefois, le PLC un animateur avec une grande préoccupation pour les relations interpersonnelles (élevé) a été plus efficace dans les situations où il y avait des niveaux intermédiaires de favorableness (Ayman et al. 351-377).

Le "chemin de l'objectif" est un autre modèle de la théorie du leadership situationnel. Cette théorie est dérivée de la théorie de l'espérance et suggère que les leaders efficaces doivent préciser les chemins objectif et d'accroître l'attractivité objectif pour les adeptes. Quatre styles de leadership distinctes sont proposées dans le modèle: la directive, la réalisation de soutien des styles de direction orientée et participative. Le style le plus approprié dépend de deux types de facteurs conjoncturels: les caractéristiques de l'adepte et les caractéristiques de l'environnement. Trois des caractéristiques suiveur plus importants comprennent le locus de contrôle, l'autoritarisme et aptitudes personnelles. Les trois facteurs environnementaux comprennent la nature de la tâche, le système d'autorité formelle au sein de l'organisation, et les normes du groupe et la dynamique (House et al. 259-273).

Vroom et Yetton's "normative Decision-Making" modèle est aussi une théorie du leadership situationnel car elle recense les dirigeants appropriés styles devraient utiliser pour prendre des décisions. Les trois styles de leadership autocratique y inclure la décision prise, la décision de consultation de décisions, et la décision en groupe. Les titres de décision déterminant le style est le plus approprié comprennent notamment des questions telles que le leader a des informations adéquates permettant de prendre seul la décision, que les subordonnés acceptent les objectifs de l'organisation, que les subordonnés acceptent la décision si elles ne participent pas à la faire et si la décision sera de produire une solution controversée (Vroom 278).

Bien que la plupart de la littérature sur le leadership met l'accent sur l'influence du leader sur le groupe, l'influence du groupe sur le leader ne doit pas être négligé. La relation entre le leader et le groupe implique une influence réciproque. Les groupes ont la capacité d'influencer le comportement de leurs dirigeants en répondant de manière sélective à des comportements spécifiques de LEADER. L'influence d'un leader peut aussi être entravée par plusieurs facteurs externes, tels que les politiques organisationnelles, des normes de groupe et les compétences et capacités individuelles. D'autres variables ont été trouvés à neutraliser ou à se substituer à l'influence d'un leader, telles que les compétences et les capacités d'adeptes et de la nature de la tâche elle-même.

Gérer Ventilations pour Breakthrough Performance

Il est difficile de prédire avec certitude que la réalisation des visions de l'avenir se fera sans la présence de quelques revers. Les pannes sont des situations où l'équipe se rend compte que le plan actuel ne fonctionnera pas. Contrairement à la croyance générale des personnes, des pannes peuvent se transformer en la force motrice de percées. Ce concept a été parfaitement décrite par le proverbe: «la nécessité est la mère de l'invention". Les pannes sont des occasions pour une équipe véritablement déterminés à trouver des solutions de rechange, ce qui se passe seulement par l'identification du problème et travailler sur lui comme une équipe. Élargissant la notion de dégradation, il ya deux éléments essentiels à toute ventilation: 1) l'engagement et 2) la reconnaissance et la reconnaissance que, étant donné le cours actuel et la vitesse, l'engagement ne sera pas réalisée.

Premièrement, s'il n'y a pas d'engagement il n'y aura jamais une panne, parce que, en l'absence de tout engagement, quoi qu'il arrive, est acceptable. Alors, quand il n'y a pas de buy-in et de l'engagement n'est pas claire ou vague, l'existence d'une ventilation sera urgence manque, et mai même ne pas être visibles par certains ou l'ensemble des personnes impliquées. Deuxièmement, dans la mesure où l'on peut prédire avec certitude l'issue du cours actuel, les pannes seront identifiés plus tôt, et ainsi accroître la probabilité que ces problèmes seront résolus. D'autre part, dans la mesure où nous ne pouvons voir que la prévision de l'approche actuelle est un échec, pas de ventilation sera remarqué ou, si elle est, il sera probablement trop tard pour surmonter les obstacles (Scherr, Allen 13-14) .

L'acte de gérer et de communiquer l'existence de pannes permet d'accélérer la conclusion en temps opportun des solutions nouvelles et avancées. Si tout le monde est attaché à la vision globale mêmes, alors une rupture dans un autre domaine qui permettra d'éviter la vision globale de se réaliser est une rupture pour tous. Quand une équipe engagée et motivée face à une panne, ils re-créer leur engagement au lieu d'abandonner. Renouveler l'engagement quarts des gens point de vue et leur permettent souvent de voir des possibilités et des solutions qui n'étaient pas visibles auparavant.

Le mouvement de la qualité offre des méthodologies (par exemple, Lean Six Sigma, ISO 9001, TQM, CMMI, ACE, etc) afin d'aider à l'identification d'un certain type de pannes en vérifiant ce qui n'est pas brisé et trouver des moyens pour favoriser l'amélioration continue. Apportant une nouvelle perspective pour observer ce qui est "business-as-usual» peut aider à détecter les pannes, qui mai ont été invisibles autrement.

Attentes + Engagement est le dialecte d'un leadership efficace

Les attentes et l'engagement de jouer un rôle central dans l'efficacité du leadership. Il est connu que les dirigeants qui attendent plus généralement obtenir plus (par exemple, de Likert, 1961, 1967; McGregor 1960). En invitant chaque individu pertinentes à prendre un engagement personnel à la réalisation de la vision, est un chef de file dans la pratique, l'élaboration d'une prophétie auto-réalisatrice. La conséquence principale de création de l'effet Pygmalion en attendant d'acteurs engagés dans Excel est à conduire des véhicules de haute performance.

Écoles Eden (184) souligne qu ' "un leader qui veut être un Pygmalion plus positives devraient rappeler à ses subordonnés qu'ils ont un énorme potentiel inexploité, et en général les amener à croire qu'ils peuvent accomplir davantage." Business enseigner de nombreuses variations de ce thème à développer des compétences en leadership, à savoir, les attentes et d'auto-formation: efficacité, d'immunisation contre l'effet de Golem, Eviter les stéréotypes négatifs, Clearing the Record, Définir des objectifs et des objectifs, etc

Culture d'une organisation est étroitement impliquée dans la réalisation des attentes et des prophéties auto-réalisatrices. Schein (189-190) a étudié comment effets de la culture de l'efficacité d'une organisation. Selon ses propres termes, «la productivité est un phénomène culturel par excellence, tant au niveau du petit-travail-niveau du groupe et au niveau de l'organisation globale." À cette fin, rendant le mythe est un moyen prometteur de moulage culture organisationnelle. Gestion des mythes est une cause digne pour ceux qui influent sur la culture "... le rôle unique et essentiel du leadership est la manipulation de la culture." (Schein 317).

Pensez à la encourageant l'auto-fulfilling prophecy suscité par la conviction large diffusion que "Rien n'est impossible» ou «qui est la mesure de la puissance» par rapport à l'effet de Golem qui vient de mythes tels que «Nos produits n'ont pas la qualité" ou que " Nous opérons sur la loi de Murphy, et le principe de Peter ". Par conséquent, les expressions symboliques d'une culture de la performance élevée sont importantes dans le renforcement de la confiance.

Le statu quo est souvent l'ennemi des performances et un leadership efficace. Quand les choses sont très mauvaises, le besoin de changement est poussé dans nos visages. Quand une situation est insupportable, il semble que l'action prise est la bonne chose à faire, et la plupart sont prêts à travailler dur. Toutefois, lorsque les choses sont bonnes, bien Hé, tout va bien. Le problème avec les entreprises, comme d'habitude, c'est qu'elle conduit à la complaisance et la médiocrité, et au fil du temps un tel manque de leadership peut être coûteux et préjudiciable à l'organisation. Napoléon offrit son opinion sur l'importance du leadership dans sa célèbre boutade: il aurait préféré avoir une armée de lapins dirigée par un lion qu'une armée de lions dirigée par un lapin. Tout comme dans le sport professionnel le besoin de performance dans l'environnement concurrentiel d'aujourd'hui impose la notion de "le faire maintenant ou ce n'est pas pour longtemps".

Ouvrages cités

Kotter, John. Le Leaders Que font réellement. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Erhard et al. "Intégrité: Un modèle positif qui intègre les phénomènes normatives de la morale, l'éthique et la légalité». Négociations, organisations et des marchés (NOM) Working Paper n ° 06-11, et la Barbade Group Working Paper No. 03-06. SSRN, 2007.

Kotter, John. Une force de changement: Comment diffère leadership de la direction. New York: The Free Press, 1990.

Scherr, Allen, Michael Jensen. «Un nouveau modèle de leadership». Négociations, organisations et des marchés (NOM) Working Paper n ° 06-10, et la Barbade Groupe de travail n ° 02-06. SSRN, 2006.

Ayman al. «Le modèle de contingence de l'efficacité du leadership: son niveau d'analyse." Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Vecchio, Robert. «Situational Leadership Theory: An Examination d'une théorie normative." Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

House et al. "Chemin de l'objectif Theory of Leadership». Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Vroom, Victor. «Peut-Leaders apprendre à diriger." Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Sternberg, Robert. "Managerial Intelligence: Pourquoi QI ne suffit pas." Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Eden, Dov. «Le leadership et les attentes: Effets Pygmalion et associatif Fulfilling Prophecies in Organizations." Leadership. Éd. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

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Jack Welch. "Quatre E (un Jolly Good Fellow)." Onlinewsj.com 23 Janvier 2004.
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